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参考文献 一橋ＭＢＡ戦略分析ケースブック　事業創造編 著者：沼上 幹、加藤 俊彦 アットコスメの戦略とその価値 アットコスメは化粧品プラットフォーマーとして美を追求する女性から圧倒的な人気を得てきた。月間3.1億のPV（2018年）がある日本最大級の化粧品ECサイトである。アットコスメの価値の1つとして知られるのは、公共財としての情報ソースという性質である。 公共財としての情報ソースとは？ アットコスメは同サイトの口コミ機能によって、消費者に関する多くの情報を獲得・提供している。化粧品はその性質上、購入までには非常に多くの情報を要していたが、アットコスメの口コミのおかげで、オンラインでも「自分に合うか合わないか」の情報を得ることができるようになった。また、メーカーにとっても、それまでには得ることのできなかった自社商品への正直な感想や他社商品の消費者情報を得られるようになった。プラットフォーム上のこうした口コミ情報は、 バイアスのかかっていない中立的な情報 として信頼が置かれ、公共の情報という機能を担うようになった。 どのようにして公共財は築かれたのか？ これは言い換えると「どうしてユーザーは口コミを投稿してくれるのか？」という問いである。アットコスメは、累計1400万以上の口コミ数を誇る。これだけの口コミをどのようにして集めたのだろうか？理由の１つには「手軽さ」が挙げられる。アットコスメで口コミをする際には会員登録などの面倒なアクションは一切必要ない。また匿名かつコメント返信機能もないため、消費者は気軽に口コミを投稿することができるのである。 口コミを投稿するもう１つの理由 先ほど、アットコスメで口コミが多い理由の１つにサイトの仕様をあげたが、それとは別にもう１つ強力な動機となっているものがある。それは 消費者の「承認欲求」 である。「月間に3億PVの全女性が注目するようなサイトで化粧品を紹介すれば、美容に関心が高く おしゃれな女性であることを対外的にアピールできる 」という消費者の内的な動機である。このような承認欲求を満たす目的においては、TwitterやインスタグラムなどのSNSと同じような原理で、ユーザーが増えれば増えるほどその消費者の効用は高まる。これは ネットワーク外部性 とも呼べるが、アットコスメではある時を境に

ドンキホーテの歩んできた道 ドンキホーテ（グループ名：パンパシフィックHD）の進化が止まらないが、彼らはどのように成長してきたのだろうか。見えてきたのは、 市場環境に対して出店エリアを柔軟に変化させている ことだ。 ①首都圏でプレゼンスを高める（2003年〜） 2003年〜　首都圏の店舗展開を強化 →ドミナント戦略で首都圏の顧客にアミューズメント性を訴求 →それ以降も首都圏への出店を着実に増やし、インバウンド需要の取り込みに成功 PPIH、各種資料より作成 ②地域展開（2007年〜） 2007年10月　長崎屋を買収、地域出店を増やす 2010年以降　特に九州などで出店数を拡大 PPIH、各種資料より作成 ③インバウンド需要の取り込み（2014年〜） 外国人観光客の呼び込みは2003年のビジットジャパンキャンペーンまで遡るが、2014年の安倍政権の「観光立国」以降は、さらに多くインバウンド需要を獲得している。①でみた首都圏（特に関西）の店舗数拡大が寄与している。 直近は東海地域に注力、ユニーとのシナジー創出へ 昨年度、パンパシフィックは東海の総合スーパー・ユニーを買収した。 IRによれば、ユニーが運営するアピタ・ピアゴを以下のスケジュールで業態転換（総合スーパーからディスカウントストアへ）していくとしている。 転換済店舗においては、客数・売上高が大きく伸長し、利益率も高い。PPIHとしては、今後もこのような店舗を増やしていきたい。課題としては、PPIHとユニーの店舗運営戦略が異なることが挙げられる。PPIHは店舗主導型、ユニーはチェーンストア型の運営である。 今後はさらなる事業規模の拡大と利益率の追求へ 今期は売上高1兆5000億円超えを見込むPPIHだが、市場の飽和・人口縮小をみると今後大きな成長は見込めないと考える。 そのため、ディスカウントショップとのシナジーがある新たな収益の核が必要だろう。そこで挙げられるのが 金融事業 である。これまでドンキは電子マネーのmajicaを提供（先日1000万人を突破）してきたが、利用者数のさらなる増加や金融サービスの提供で、手数料収入ならびにディスカウント事業への流入・顧客の囲い込みが期待できる。

レイヤーマスターとは？ レイヤーマスターは、バリューチェーンの一機能に特化し、その機能で圧倒的な規模を獲得する手法である。デコンストラクションの一種。デコンストラクションとは、既存のバリューチェーンを再構築し、生産性を高める仕組みのことで、レイヤーマスター以外にオーケストレーター、マーケットメーカー、パーソナル・エージェントがある。 hirameki.com より抜粋 レイヤーマスターの優位性と導入事例 優位性としては以下の点が挙げられる。 規模の経済によるコストダウン（材料費、管理コストなど） 複数企業から受託することによる生産量の平準化（特需などに左右されない） コストダウン効果を受託価格に反映することによって価格競争力が上がる 台湾の半導体受託メーカーである TSMC はこのビジネスモデルを導入している。元々、中国の半導体メーカーは生産から販売まで一貫して行う企業が多く、中小企業は苦戦を強いられていた。TSMCはバリューチェーンの「製造」という領域に特化し、レイヤーマスターとなる。現在ではファウンドリ市場（半導体の受託製造）で世界シェアの約50％を占めている。また、レイヤーマスターは業界特有の事情にも対応している。少し古いが、メモリーテックというCDの生産会社は、複数のレーベル会社と関係を結ぶことで、生産量を平準化することで、ヒット曲にも対応できるようにしている。 参考文献 ビジネスモデルの教科書【上級編】 著者 : 今枝昌宏 東洋経済新報社 発売日 : 2016-07-29 Amazonでレビューを見る»

アマゾンの金融事業 Amazonはアマゾンマーケットプレイス出店者向けの融資制度を設けており（ アマゾンレンディング ）これが顧客の囲い込みに大きく寄与している。仕組みとしては、短期資金に困っている出店者に貸し付け、売上から差し引くことで返済が行われる。融資は継続性があるため、アマゾンは顧客との長期的な接点が作れるほか、利子収入による収益チャネルとしても機能する。なにより、顧客は融資返済のためのモチベーションが働くことから、取扱高にもプラスの効果が期待できる。 参考文献 ビジネスモデルの教科書【上級編】 著者 : 今枝昌宏 東洋経済新報社 発売日 : 2016-07-29 Amazonでレビューを見る»

ZARAのバリューチェーン ■設計 自社で内製。多くのデザイナーを雇っている。 → 人員を多くすることで、新作コレクションの創作を1ヶ月で済ます ■製造 元々のルーツが製造業者であることを生かし、かなりの商品を内製している → 続々と出てくる新作の製造に対応しやすい ■配送 自前のトラック部隊を持ち、スペインの集中型物流センターから24時間以内に店舗に運ばれる。服はハンガーにかけられた状態で運ばれる。 → 配送コストがかさむが、店舗に着いたらそのまま売れる ■販売 店舗は一等地、かつ大規模新商品は限られた数だけ送られ、店員から売れ行きに関するフィードバックを得る。これをその後の製造量などの判断材料とする。 ■マーケティング 一等地に構え、品揃えが逐一変わるため、店舗自体が広告として機能する。 → 宣伝費は他社と比べ、かなり低い 参考文献 〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略 著者 : ジョアン・マグレッタ 早川書房 発売日 : 2012-09-21 Amazonでレビューを見る»